SEMCO een democratisch bedrijf​

Ricardo Semler zag al in de jaren '80 het het belang van meer zeggenschap en gelijkwaardigheid binnen zijn bedrijf. Hij vormde de Braziliaanse machinebouwer Semco om tot een democratische organisatie. Een revolutionaire transformatie, die het bedrijf tot grote bloei bracht.

Een professioneel bedrijf

In 1982 kreeg hij op 22-jarige leeftijd de leiding over het bedrijf van zijn vader. Aanvankelijk deed hij zijn best om van het traditioneel geleide bedrijf een moderne, professionele organisatie te maken. Maar het werd niet het bedrijf dat hem voor ogen stond.

“Semco leek op een goed georganiseerd en gedisciplineerd bedrijf, en toch konden we onze mensen niet op een gewenst prestatieniveau krijgen of een situatie creëren waarin ze plezier hadden in hun werk. Er waren niet genoeg kathedralenbouwers.“

Wat te doen? Binnen Semco ontstonden er twee kampen, de harde jongens, de autocraten, de mannen van tucht en orde, en de zachten die geloofden dat wanneer mensen door een gevoel van betrokkenheid gemotiveerd werden, ze elk probleem konden overwinnen. Semler

zelf ging echter steeds meer twijfelen aan het effect van die “professionele” en vooral ook harde aanpak.

Bezinning

Semler krijgt in die periode allerlei ziekteverschijnselen en blijkt, 25 jaar oud, zwaar overspannen te zijn. De arts die hem onderzoekt, zegt hem dat, als hij herhaling wil voorkomen, dat hij dan zijn levensstijl radicaal moet veranderen. Dat hij in zijn leven echt alles helemaal anders moet gaan doen.

Hij komt in die bezinningsperiode tot de overtuiging dat de traditionele organisatie te veel berust op hiërarchie en macht en dat dit desastreus is voor het enthousiasme, de betrokkenheid van medewerkers. Hij besluit het roer rigoureus om te gooien. Maar hij realiseert zich ook dat hij dan eerst zich zelf moet reorganiseren. Dus kritisch kijken naar zijn eigen opvattingen en overtuigingen. Opvattingen over werk, mensen en leidinggeven. Hij kiest voor een radicaal andere “Weltanschauung”, voor dat andere mensbeeld. Werknemers zijn volwassenen, die verantwoordelijkheid willen nemen en die je kunt vertrouwen.

Geen prikklokken meer

Dus schafte hij prikklokken af en het fouilleren aan de poort. Medewerkers kregen meer zeggenschap en meer verantwoordelijkheid; voor hun eigen werkproces, hun werktijden, hun werkkleding, zelfs inspraak in hun salaris. En medewerkers beoordelen ook hun leidinggevenden. Zelf neemt hij steeds minder beslissingen. Ook verwijderde hij alle egostrelende symbolen uit de fabriek, geen eigen kamers, geen eigen secretaresses. Zelfs de directeur maakt bij Semco zijn eigen kopieën, regelt zijn eigen afspraken en haalt zelf zijn bezoekers op. Parkeerplaatsen vlak bij de entree zijn voor klanten en bezoekers, niet voor directie en leidinggevenden.

Dat ging bepaalt niet van de een op de andere dag en zeker niet zonder weerstanden. Een groot deel van de managers die tot dan toe de toon zetten, konden niet over weg met de nieuwe verhoudingen en verlieten het bedrijf. Het aantal managers werd zo wie zo drastisch gereduceerd.

Groei en gewilde werkgever

Maar het effect was bijzonder. Ondanks de rampzalige economische ontwikkelingen in Brazilië in die tijd, zoals een torenhoge inflatie, groeide het bedrijf, werd zeer winstgevend en werd bovendien de meest gewilde werkgever. Het biedt tegenwoordig een breed scala aan diensten en telt duizenden werknemers.

Ricardo Semler zelf werd in 1990 Brazilië’s ondernemer van het jaar, is intussen bestseller auteur, doceert aan MIT en is al jaren een veelgevraagd spreker. En bij Semco zelf geven ze tegenwoordig rondleidingen voor CEO’s van grote bedrijven die niet komen voor de mooie machines die Semco maakt, maar die vooral nieuwsgierig zijn naar de manier waarop Semco dat doet.